Una nueva escuela en la aldea de Sama

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Primeras luces de un día de otoño en la aldea de Sama (Foto: Cédric Bussac)

Momentum Himalaya es el nombre de una iniciativa de apoyo al emprendimiento social en la aldea de Sama, situada a 3,500 metros de altura en un remoto lugar del Himalaya Nepalí. Se trata de un proyecto que nació bajo la inspiración del alpinista Carlos Soria, que mantiene un vínculo especial con este lugar que lo acogió en su primera expedición al Himalaya.

Sama es un lugar especial por muchos motivos, además de la belleza lo envuelve y por ser el único núcleo habitado del Himalaya que descansa, literalmente, a los pies de un ochomil, el Manaslu (8.163 m), cuyo significado en sánscrito es “la montaña del espíritu”. Sama alberga también una pequeña escuela de educación primaria a la que acuden casi un centenar de alumnos. Una escuela que afronta, al igual que la mayor parte de los habitantes del pueblo, carencias de todo tipo para alimentar, formar y vestir a los alumnos.

Gracias a Carlos Soria nació Momentum Himalaya en el año 2011, con el objetivo de impulsar iniciativas locales que permitieran generar ingresos de forma recurrente y sostenible, para que una parte de estos recursos se reinvirtiera en la escuela de Sama. Valentín Giró forma parte del equipo de Momentum Himalaya y viaja periódicamente a Nepal para realizar trabajo de campo. Los posts que el autor irá publicando en las próximas semanas son una invitación para conocer de cerca la labor que se viene realizando en este maravilloso rincón del Himalaya.

Geoff y el lama de Sama, la autoridad religiosa del pueblo, animaron a Phurbu Tsewang, director y maestro de la escuela de Sama, y le dieron fuerzas. Nepal SEEDS no sólo le renovó su apoyo sino que le propuso algo muy retador y que podría marcar la diferencia: construir la mejor escuela de educación primaria del valle de Nubri, una escuela de verdad, con aulas y con un espacio de alojamiento para que los alumnos pudieran quedarse a dormir.

Fue así como este emprendedor local inició la búsqueda de donantes y aliados para el nuevo proyecto. Primero fue una fundación de montañeros japoneses que en su día habían escalado el Manaslu, después un donante de Malasia y, finalmente, el propio gobierno de Nepal. Paralelamente y siempre que pudo, él mismo ayudó también con lo que sacaba de su negocio familiar, el Mount Manaslu Hotel &Lodge, el primer albergue para excursionistas que se construyó en Sama.

Dieciséis años después de regresar a Sama, Phurbu había hecho realidad el sueño de construir y dirigir la mejor escuela de educación primaria del valle de Nubri. Desde entonces y con una familia de cuatro hijos, su mujer Laxmi y él seguían trabajando sin cesar para tirar adelante el negocio familiar y la escuela de Sama.

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Phurbu Tsewang, director y maestro de la escuela de Sama

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Planicie donde se encuentra la escuela de Sama (abajo, izquierda, edificio azul), con las imponentes montañas del valle de Nubri al fondo (Foto: Valentín Giró)

Momentum Himalaya es el nombre de una iniciativa de apoyo al emprendimiento social en la aldea de Sama, situada a 3,500 metros de altura en un remoto lugar del Himalaya Nepalí. Se trata de un proyecto que nació bajo la inspiración del alpinista Carlos Soria, que mantiene un vínculo especial con este lugar que lo acogió en su primera expedición al Himalaya.

Sama es un lugar especial por muchos motivos, además de la belleza lo envuelve y por ser el único núcleo habitado del Himalaya que descansa, literalmente, a los pies de un ochomil, el Manaslu (8.163 m), cuyo significado en sánscrito es “la montaña del espíritu”. Sama alberga también una pequeña escuela de educación primaria a la que acuden casi un centenar de alumnos. Una escuela que afronta, al igual que la mayor parte de los habitantes del pueblo, carencias de todo tipo para alimentar, formar y vestir a los alumnos.

Gracias a Carlos Soria nació Momentum Himalaya en el año 2011, con el objetivo de impulsar iniciativas locales que permitieran generar ingresos de forma recurrente y sostenible, para que una parte de estos recursos se reinvirtiera en la escuela de Sama. Valentín Giró forma parte del equipo de Momentum Himalaya y viaja periódicamente a Nepal para realizar trabajo de campo. Los posts que el autor irá publicando en las próximas semanas son una invitación para conocer de cerca la labor que se viene realizando en este maravilloso rincón del Himalaya.

Tras un tiempo en Katmandú Phurbu Tsewang regresó a Sama y comenzó a trabajar como maestro. La escuela era entonces un chamizo casi abandonado, con pocos alumnos y sin condiciones para dar clases. Poco a poco Phurbu arregló el espacio al tiempo que dotó de contenido los cursos y remarcó a los padres la importancia de la educación de sus hijos.

Mientras tanto, Geoff Childs – su amigo y mentor – buscó la manera de seguir apoyando a Phurbu en su labor educativa. En su búsqueda dio con una ONG local, Nepal SEEDS (Social Educational Environmental Development Services[1]) que trabajaba en proyectos de educación y desarrollo, y los invitó a que se involucraran en Sama. Nepal SEEDS atendió a esta propuesta y accedió a pagar algunas partidas imprescindibles como el salario de Phurbu, la leche para los niños, el material escolar y algunas mejoras básicas de infraestructura.

Phurbu trabajó muy duro para sacar adelante la escuela y, poco a poco, las cosas fueron tomando forma. Al cabo de un tiempo, sin embargo, Phurbu recibió la noticia de que varios chicos dejaban la escuela, ya que sus familias decidían enviarlos a India o a Katmandú para recibir formación como monjes o monjas. Así era como, habitualmente, las familias pobres de Sama buscaban una alternativa para el futuro de sus hijos. Phurbu entendió la situación pero la escuela quedó bajo mínimos y fue entonces cuando, muy desanimado, se sintió con pocas fuerzas para continuar. Pero al poco tiempo Phurbu supo que no iba tirar la toalla.

 

 

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Emprender, el estado mental de quienes pretenden alterar el futuro

Karimabad, la capital de Hunza, rodeada de majestuosas cumbres, alguna de las cuales supera los 7.000 metros de altura valentin giro alpinista consultor trainer autor

Karimabad, capital del reino de Hunza, situada a una altura de 2.500 m.

Guy Kawasaki comenta en su libro “El arte de Empezar” que, para él, el concepto emprender define “el estado mental de las personas que quieren alterar el futuro”. Un estado mental que compartieron en su día numerosos expedicionarios en las montañas y cordilleras más inhóspitas del planeta. La región de la cordillera del Karakorum, por ejemplo, desconocida por los occidentales, era un auténtico “blank on the map” hasta bien entrado el siglo XIX; un territorio fuera del mapa, pendiente de exploración. No es exagerado decir que este territorio sigue siendo, aún en nuestros días, “terra incognita”. Adentrarse en ella fue y es, por lo tanto, un verdadero acto de emprendimiento.

Fue la necesidad de proteger de la expansión rusa el flanco noroccidental del entonces imperio Indio, lo que llevó a los exploradores británicos a adentrarse en el mayor laberinto de roca y hielo de Asia Central. Pero en este territorio, a menudo hostil e inhospitable, encontramos gentes especialmente acogedoras y amables, generosas y atentas, interesadas acerca del lugar del que uno proviene y siempre agradecidas por la visita que hacemos a sus valles y montañas.

La región, por su situación geográfica y complejidad física, ha sido siempre una encrucijada de diferentes etnias y culturas. Con una extensión que sería comparable a Francia, las cordilleras del Karakorum e Hindu Kush albergan a poco más de un millón y medio de habitantes. Entre los pueblos que habitan la región destacan, por ejemplo, los Kho, los Kalasha, los Burusho, los Gujars, los Baltíes del valle de Skardu y de la región del Baltoro y, como no, los Wakhis del valle de Hunza y de Shimshal. Todos ellos conforman un rico caleidoscopio de idiomas y culturas, de creencias y formas de enfrentar la vida.

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Sí es posible cambiar en la edad adulta

Sí es posible cambiar en la edad adulta

Es posible cambiar en edades adultas, haciendo que el cerebro desarrolle una mayor complejidad mental? Parece ser que sí, como demuestra el estudio de K. Eigel, “Leader Effectiveness” (PhD diss., University of Georgia, 1998), que relaciona la complejidad mental con la efectividad profesional. Los resultados reflejan que la pendiente de la curva entre ambos factores es positiva, para un colectivo de directores generales y directivos de alto potencial.

Este estudio se hizo entre 21 CEOs de grandes compañías líderes en su industria, con un promedio de facturación de 5.000 millones de USD y con 21 directivos de alto potencial, identificados por sus respectivos CEOs. Para medir la complejidad mental se empleó una herramienta de evaluación llamada entrevista Sujeto-Objeto, de 90 min. de duración, usada en todo el mundo, en todos los sectores, en los últimos 20 años.

La complejidad mental se establece como una función de la capacidad de distinguir entre los pensamientos y sentimientos que “tenemos” (y que podemos llegar a observar y considerar como un “objeto”), de los pensamientos y sentimientos que “nos tienen” (es decir, que nos manejan y a los que nos sentimos sujetos). Una mayor complejidad mental equivale a una mayor capacidad de observar los pensamientos y sentimientos como “objetos”. Los resultados de la investigación de Eigel muestran que sí resulta posible alcanzar mayores niveles de complejidad mental (pendiente ascendente), y que además esta mayor complejidad se correlaciona positivamente con la efectividad profesional, tanto para los CEOs como para los directivos de alto potencial.

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Valentín Giró señala varios sesgos mentales en la toma de decisiones

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¿Por qué personas inteligentes toman a veces decisiones equivocadas? Debido a una serie de “trampas” o sesgos mentales que elabora el cerebro intuitivo (el Sistema 1 de Daniel Kahneman), el mecanismo más rápido y eficiente – y también arriesgado – que el ser humano tiene para tomar decisiones. Estos son algunos de los sesgos que nos llevan a asumir mayores riesgos y tomar decisiones erróneas, en la empresa, escalando una montaña, o en cualquier otra situación:

  1. Group thinking: Las personas tienden a tomar mayores riesgos cuando están en grupo o cuando siguen a “la manada”.
  2. Competencia: Se asumen más riesgos al competir por cuotas de poder, o incluso por captar la atención e impresionar a otros.
  3. Familiaridad: Un entorno que resulte habitual genera un mayor confort y favorece la toma de mayores riesgos.
  4. Halo experto: Se tiende a seguir, sin cuestionar, a quien se considera un experto en algo, sin tener la certeza de que realmente lo sea.
  5. Aversión a la pérdida: También llamado sunk costs, o costes hundidos. La inversión realizada – en dinero, tiempo u otros recursos – para llegar a determinado lugar lleva a contravenir la decisión de abortar el progreso, aunque este comporte riesgos poco asumibles.
  6. Sustitución: Es la tendencia a abordar el problema con respuestas obvias y simples, evitando así entrar en el núcleo real del problema.
  7. Confirmación: Una vez elaborada una idea o un razonamiento se tienden a boicotear los argumentos contrarios a la misma.
  8. Ceguera de la meta: Cuando el foco en un determinado objetivo o meta impide considerar opciones alternativas.
  9. Sesgo de la confianza sobre la duda: Las personas tienden, sin contar incluso con razones de peso, a expresar más confianza que duda ante una determinada situación.
  10. “Anclajes”: Es el sesgo derivado de la tendencia a “anclar”, sin más, determinados argumentos y asunciones a un determinado hecho.
  11. Ilusión cognitiva: Sesgo derivado de una pobre comprensión de las probabilidades y que lleva, por ejemplo, a desestimar eventos o riesgos de efectos devastadores que tienen una baja probabilidad de ocurrencia.
  12. Ley de los números pequeños: Sesgo que lleva a adoptar conclusiones a partir de observaciones hechas en muestras no representativas.
  13. Falacia de planeamiento: Los proyectos y actividades, en general, requieren más tiempo que el inicialmente considerado.
  14. Alivio cognitivo: Se produce al aceptar conclusiones o eslóganes que parecen tener sentido, siempre que no se ahonde su fundamento.

Necesitamos, sin duda, de nuestro cerebro intuitivo para operar en el día a día. Sin embargo, tendemos a relegar a un segundo plano nuestro cerebro lógico (el Sistema 2 de Daniel Kahneman), y esto puede llevar a equivocarnos. Las personas inteligentes, con capacidad, habilidad y experiencia en una determinada materia, suelen tomar decisiones equilibradas con los dos sistemas.

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