Valentín Giró comenta los dos sistemas que el cerebro usa para tomar decisiones

Systems 1 & 2

¿De qué forma las personas tomamos decisiones? En su libro “Thinking Fast and Slow” (New York, 2011) Daniel Kahneman – Premio Nobel de Economía y una de las autoridades mundiales en psicología de la toma de decisiones – introduce un concepto interesante: nuestro cerebro dispone de dos sistemas para tomar decisiones, el cerebro intuitivo (sistema 1) y el cerebro lógico (sistema 2). Mediante el cerebro intuitivo somos capaces de tomar decisiones rápidas y eficientesthinking fast, mientras que activamos el cerebro lógico con procesos de reflexión más complejos y elaborados – thinking slow.

Somos algo perezosos y nos cuesta más activar el cerebro lógico que el cerebro intuitivo, ya que el primero demanda un mayor consumo energético. Mediante estos dos sistemas es cómo nuestro cerebro opera a la hora de tomar – buenas y malas – decisiones. Lo que a menudo nos ocurre, de  forma más o menos consciente, es que usamos “atajos” mentales a la hora de tomar decisiones, sobre-utilizando así nuestro cerebro intuitivo por encima del cerebro lógico. Esto nos sirve para lidiar mejor con nuestra apretada agenda diaria repleta de multi-tareas, pero también nos hace caer en “trampas” o sesgos mentales que nos conducen a tomar decisiones equivocadas.

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La pasión transforma las oportunidades en ideas

valentin giró recuerda las labores de instalación del campo 2 el púlpito

En todo proyecto – sea una expedición de montaña o una start-up – que conecte con nuestro Sentido y valores, la pasión hace que una oportunidad se transforme en una idea y hace que esa idea se contagie, se comparta y se analice con terceros para, después de pasarla por varios tamices y filtros, convertirla en un proyecto donde el qué, el cómo y el con quién estén claros. Si pensamos en la oportunidad y la pasión como células vivas, de su unión surgiría la visión. Hay algo de recién nacido en ella, una especie de instante iluminado que permite vislumbrar la forma de aprovechar la oportunidad. Es algo más fuerte y claro que la intuición. En la mente del emprendedor se produce ese alumbramiento, esa visión creadora de lo que se quiere lograr, del camino a seguir, marcado por un fuerte componente emocional en este primer momento de “flechazo”.

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Tres niveles distintos de complejidad mental

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Tres niveles distintos de complejidad mental que correlacionan positivamente con la efectividad - Valentín Giró

Lisa Lahey y Robert Keagan señalan, a través de la metodología “Immunity to Change, que es posible desarrollar la complejidad mental y ganar efectividad, incluso en la edad adulta. Estos autores establecen tres niveles distintos de complejidad mental y los definen del siguiente modo:

  1. Mente socializada: moldeada por las expectativas del entorno. Nos comportamos como jugadores de equipo y seguidores fieles, estamos alineados, buscamos dirección y nos mostramos dependientes.
  2. Mente auto-creadora: Somos capaces de tomar distancia respecto al entorno y generamos nuestras propias posiciones de juicio internas. Nos comportamos como líderes que aprendemos a liderar y resolvemos problemas de forma independiente. Disponemos de nuestra propia brújula, nuestro propio marco y estamos orientados a la agenda.
  3. Mente auto-transformadora: Somos capaces de tomar distancia y reflexionar sobre los límites de nuestra propia ideología y autoridad personal. Nos comportamos como meta-líderes, somos líderes que lideramos para aprender, con un enfoque multi-marco que tolera las contradicciones y que detecta la inter-dependencia entre los problemas.

 

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“Immunity to Change”, una metodología de desarrollo del liderazgo

ITC

El libro “Immunity to Change” (Harvard Business Review Press) de Lisa Lahey (Directora del Harvard’s Change Leadership Group) y Robert Keagan (Profesor de la Graduate School of Education de la Universidad de Harvard), es el fruto de 25 años de investigación y práctica conjunta en el desarrollo del liderazgo. La metodología descrita permite desarrollar la complejidad mental y ganar efectividad. Los retos a los que los directivos se enfrentan requieren algo más que sumar nuevas habilidades a su modelo mental (es decir, aplicar cambios “técnicos”). Se trata de retos que demandan nuevos modelos mentales y crecimiento en cuanto a complejidad mental (cambios “adaptativos”).

El principal mensaje de Lahey y Keagan es que el mayor error que los líderes cometen es aplicar medios “técnicos” para intentar resolver retos que exigen cambios “adaptativos”. Para aplicar cambios adaptativos es esencial comprender las rutinas, principios y creencias que cada persona construye como mecanismo de protección ante la ansiedad y el miedo y que la hacen inmune al cambio.

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Tres niveles distintos de complejidad mental

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Tres niveles distintos de complejidad mental que correlacionan positivamente con la efectividad - Valentín Giró

Lisa Lahey y Robert Keagan señalan, a través de la metodología “Immunity to Change, que es posible desarrollar la complejidad mental y ganar efectividad, incluso en la edad adulta. Estos autores establecen tres niveles distintos de complejidad mental y los definen del siguiente modo:

  1. Mente socializada: moldeada por las expectativas del entorno. Nos comportamos como jugadores de equipo y seguidores fieles, estamos alineados, buscamos dirección y nos mostramos dependientes.
  2. Mente auto-creadora: Somos capaces de tomar distancia respecto al entorno y generamos nuestras propias posiciones de juicio internas. Nos comportamos como líderes que aprendemos a liderar y resolvemos problemas de forma independiente. Disponemos de nuestra propia brújula, nuestro propio marco y estamos orientados a la agenda.
  3. Mente auto-transformadora: Somos capaces de tomar distancia y reflexionar sobre los límites de nuestra propia ideología y autoridad personal. Nos comportamos como meta-líderes, somos líderes que lideramos para aprender, con un enfoque multi-marco que tolera las contradicciones y que detecta la inter-dependencia entre los problemas.

 

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